Интервю на Светла БЪЧВАРОВА

Обществото имаше свръхочаквания от приватизацията “Управлението на приватизираните от РМД предприятия не е по-лошо от това на другите. Не съм убеден, че ще се сбъднат и пророкуванията, че провалите щели да настъпят след време, че РМД-тата били бомба със закъснител.”

– Господин Бъчваров, докъде стигнахме с приватизацията?

– Преди 4 г. България беше изостанала в раздържавяването от другите кандидати за членство в ЕС и трябваше да се преодолява това изоставане. Тогава имаше известна практика, но и негативен опит, а и процесът вече беше обременен.

– Какво разбирате под обременен?

– Позитивният опит в обществените отношения ражда традиции. Негативният – обремененост. Нашата приватизация преди 4 г. представляваше недобра картина и трябваше да се избере нещо основно, което да доминира в процеса й. Беше избрана бързината, защото без приватизация не можеше да има нови обществени отношения в икономиката.

– Какво означаваше бързина? Всичко за продан веднага и на всяка цена?

– Сложно е за отговор. Онова, което беше за приватизация тогава, беше в лошо състояние. Почти всички предприятия бяха свръхзадлъжняли, хронически източвани, имаха в излишък всички негативи на държавната собственост от времето на прехода. Единствената надежда да се прекрати това бе, че частният собственик ще подобри нещата.

– Какъв бе ефектът от тази стратегия?

– В края на 2000 г. частната собственост у нас вече преобладава, докато в края на 1996 г. по-голям бе делът на държавната. Това е много важен политически успех.

– Резултатите от приватизацията обаче не бяха приети еднозначно от обществото.

– Обществото винаги и навсякъде е било подозрително към процеси, в които държавата се разпорежда с негов материален интерес. Така че намирам за нормална обществената болезненост към този процес.

– Това ли е обяснението, че приватизацията беше атакувана публично и подлагана на най-тежки съмнения?

– Основанията за атаките се кореняха в свръхочакванията, че приватизацията почти светкавично ще оправи икономическото положение в страната. Съвсем други обаче бяха вижданията на инвеститорите за приватизираните предприятия. Това разминаване пораждаше силно недоверие към самия процес. Имаше също грешки и провали, които обаче могат да се изброят на пръстите на едната ръка.

– Как оценявате работническо-мениджърската приватизация?

– Считам, че това беше един от сравнително успешните подходи за приватизация. Ако ги нямаше сделките с РМД, днес нямаше да имаме преобладаваща частна икономика.
Фактите показват, противно на твърденията на разни икономисти, че управлението на приватизираните от РМД предприятия не е по-лошо от това на другите. Не съм убеден, че ще се сбъднат и пророкуванията, че провалите щели да настъпят след време, че РМД-тата били бомба със закъснител.
Между другото работническо-мениджърската форма на изкупуване на предприятия не е измислена в България. И където е реализирана – в Англия и Франция – не е считана за провал. В крайна сметка мениджмънтът е този, от който в най-голяма степен зависи просперитетът на едно предприятие. Така че, които казаха – РМД задължително е лошо – не го доказаха.
Но да погледнем “Балкан”. Авиокомпанията не бе купена от РМД, но се стигна до неуспех на приватизационната сделка. Ами “Плама”? Също провал.

– Като стана дума за провали, какво е обяснението за тях?

– Приватизацията се състои от две части – държавна политика и търговска сделка. Те не само не са едно цяло, но и си противоречат. Всичко, което не е цена в един приватизационен договор, е политика. Какво беше “Балкан” в навечерието на приватизацията? Предприятие с постоянна финансова недостатъчност, което отпреди 1989 г. е подпомагано от държавата. Впрочем и до ден днешен много национални авиокомпании по света са инжектирани с десетки милиони долари годишно. Нашата страна обаче отдавна няма тази възможност. “Балкан” беше в състояние на свръхзадлъжнялост и логично бе обявяването й в неплатежоспособност, а след това провеждане на процедура по несъстоятелност и прекратяване на съществуването й. Вместо това държавата, в лицето на изпълнителната власт, пое риска да я спаси, ако е възможно. Затова при “Балкан” нямаше само търговска сделка, а преобладаваше държавната политика. “Зееви груп” беше най-добрият инвеститор сред явилите се тогава. В този смисъл сделката беше риск, който се реализира и доведе до провал. Алтернативата на риска бе да не се предприема нищо. Тогава пак щяхме да имаме източване, разграбване, съсипване и агония.

– Защо не бяха продадени всички малки ВЕЦ?

– Приватизационните процеси в енергетиката в никакъв случай не бяха задържани нарочно. Там нямаше готовност за всеобща приватизация.

– Не закъсняхме ли с продажбата на БТК?

– Да, моментът за добра продажба на БТК беше изпуснат още през 1993-1995 г.

– Защо?

– В дневния ред на обществото тогава е имало други приоритети. Натрупа се изоставане, което още веднъж доказа, че всяко забавяне в раздържавяването носи гарантиран негативен резултат. Лично аз не бих обвинил никого за нереализираната продажба на БТК. Опитът от нея доказа, че не може толкова голяма монополна инфраструктура да се приватизира със същите механизми и практики, с които се продава “Гулянска консерва” например.

– Какво остана за свършване в приватизацията?

– Енергетиката и телекомуникациите ще останат за следващото правителство. Бога ми, никак няма да му е лесно.

– А ако се вземе решение да не се продават?

– Това е въпрос на политика, не на пазар. Това е виждане какво ще е развитието на страната, с какви ресурси тези структури ще се поддържат държавни. Но обществото трябва да знае, че всяко желание да се запази статуквото е за сметка на кесията на данъкоплатеца.